Von gläsernen Decken zu gläsernen Klippen Ein Leitfaden für den perfekten Sprung

Wenn Frauen Karriere machen, droht nicht nur die gläserne Decke, sondern auch gläserne Klippen Quelle: Getty Images

Wenn ein Unternehmen kriselt, werden oft Frauen zur Rettung geholt. Das kann eine enorme Chance sein. Doch es ist alles andere als einfach. Worauf Sie achten sollten, damit Sie mit einem Sanierungsfall Ihre Karriere fördern – statt sie zu riskieren.

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Einiges deutet darauf hin, dass die gläserne, manchmal auch als Bambus- oder Betondecken bezeichnet, schwächer werden. Dass der Aufstieg verschiedener Fachkräfte einfacher geworden ist. Aus einem Bericht aus dem Jahr 2021 geht hervor, dass der Anteil von Frauen in Führungspositionen weltweit auf beispiellose 31 % gestiegen ist, während 90 % der Unternehmen weltweit mindestens eine Frau in einer Führungsposition haben.

Doch der Anteil von Mitarbeitern mit unterschiedlichen Hintergründen in der Belegschaft nimmt weiter ab, je höher wir auf der Unternehmensleiter steigen. Forscher von McKinsey und Lean In fanden heraus, dass im vergangenen Jahr nur 26 % der Führungspositionen auf C-Level von Frauen und nur ein winziger Teil, nämlich fünf Prozent von farbigen Frauen besetzt waren.

Eine besondere Hürde für aufstrebende Kandidaten unterschiedlicher Herkunft ist das Phänomen der gläsernen Klippe, bei dem Frauen und andere Vertreter von bislang kaum in der Wirtschaft vertretenen Gruppen in Krisenzeiten bevorzugt für Führungspositionen ausgewählt werden, wodurch sie einem erhöhten Risiko des Scheiterns ausgesetzt sind. Dieses Phänomen tritt branchen- und länderübergreifend auf, und zwar sowohl für Frauen als auch für ethnische Minderheiten. Es wurde festgestellt, dass schlecht abschneidende Fortune-500-Unternehmen mit größerer Wahrscheinlichkeit einen weiblichen Vorstandsvorsitzenden ernennen als gut abschneidende Unternehmen. Eine andere Studie ergab, dass Vorstände nach einem Rückgang der Aktienperformance eher weibliche Vorstandsmitglieder einstellten.

In Krisenzeiten werden Führungspersönlichkeiten - unabhängig davon, wer sie sind - oft als ineffektiv und Teil des Problems angesehen. Wenn es sich bei der Führungskraft um eine berufliche Minderheit handelt, wird jegliches Versagen oder jede mangelnde Verbesserung eher auf ihre persönlichen Schwächen als auf die Situation zurückgeführt. In einem Phänomen, das als Retter-Effekt bezeichnet wird, wird die Führungskraft aus der Minderheit dann durch eine demografisch typischere Führungskraft ersetzt, die "den Tag rettet". Dadurch werden sowohl Führungsstereotypen in der Organisation aufrechterhalten als auch die Zukunftschancen verschiedener Kandidaten eingeschränkt.

Der Retter soll einen Neuanfang symbolisieren

Forscher weisen auf drei Gründe hin, warum berufliche Minderheiten häufiger vor diesen gläsernen Klippen stehen. Erstens werden diese Führungskräfte zum Teil deshalb in Krisenzeiten ausgewählt, weil sie sich demografisch von ihren Vorgängern unterscheiden und somit untypisch sind. Insbesondere in Unternehmen mit geringer Vielfalt in ihren Reihen signalisiert das Anheuern solches Spitzenpersonals, dass entschiedene Maßnahmen ergriffen werden, um die Situation zu verbessern.

Der zweite Grund liegt ebenfalls in der Identität des Bewerbers oder der Bewerberin. Frauen und einige ethnische Minderheiten sind die erste Wahl, wenn es um die Lösung von Krisen in Bezug auf die Arbeitsmoral oder das Engagement geht, da diesen Führungspersönlichkeiten die stereotype "weibliche Note" zugeschrieben wird, die sich durch partizipative Führung, Verständnis, Intuition, Hilfsbereitschaft sowie soziale und emotionale Intelligenz auszeichnet. Erfordert die Krise dagegen eine so genannte männliche Eigenschaft wie Entschlusskraft oder betrifft sie stereotypische Männerdomänen wie Finanzen oder IT, werden männliche Kandidaten aus ethnischen Minderheiten bevorzugt.

Der dritte Grund: Diese Positionen sind unsicher - und das Scheitern und anschließende Ausscheiden des Kandidaten ist sehr wahrscheinlich. In solchen Fällen können diese Manager als notwendige, aber akzeptable Opfer der Krise angesehen werden, wenn die Dinge weiterhin schieflaufen.

Schnelle Reaktion gefragt

Die Entscheidung, wie man eine gläserne Klippe umschifft, beginnt mit der Erkenntnis, dass man vor einer solchen steht. Unabhängig davon, ob die Krise auf eine Naturkatastrophe oder einen Industrieunfall, einen Managementskandal, eine unzureichende finanzielle Leistung oder etwas ganz anderes zurückzuführen ist, entscheidend ist, dass wichtige Unternehmensziele bedroht sind – und folglich schnell reagiert werden muss. Wenn Menschen wie Sie in Führungspositionen deutlich unterrepräsentiert sind und wenn Sie sich demografisch von Ihrem Vorgänger unterscheiden, ist es möglich, dass Sie als Symbol für den Wandel dienen - oder schlimmstenfalls als Opferlamm.

Eine sehr anspruchsvolle Aufgabe kann durchaus verlockend sein, vor allem, wenn Sie aufgrund Ihrer Herkunft das Gefühl haben, dass Sie nur begrenzte Aufstiegschancen haben. Sie können solch einen Posten nutzen, um sich als außergewöhnliche Führungspersönlichkeit und Sanierungsexperte zu etablieren, müssen aber dem Drang widerstehen, die Aufgabe einfach anzunehmen und loszulegen.

Warum? Weil außergewöhnliche Führungskräfte ihre Leistungsziele erreichen, und zwar innerhalb des Budgets und des Zeitplans. Genau das aber macht eine gläserne Klippe aus: Niemand im Unternehmen hat bislang bewiesen, dass dieses Ziel zu erreichen ist. Es gibt nicht einmal ausreichende Informationen, um dies in etwa abzuschätzen. Obwohl die Aufgabe weder unmöglich noch zum Scheitern verurteilt sein soll, müssen Sie bestimmte Schritte unternehmen, um das Risiko zu minimieren - und sich für den Erfolg zu positionieren.

Die richtigen Fragen stellen

Dies beginnt damit, dass Sie die richtigen Fragen stellen - und zwar viele, bevor Sie den Auftrag annehmen. Wenn Sie warten, bis Sie Risiken und Probleme entdecken, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass Sie die Zeit und das Budget überschreiten. Wenn Sie die Probleme erst erkennen, wenn sich der Staub gelegt hat, haben Sie vielleicht sogar Schwierigkeiten, sich beruflich im Unternehmen zu erholen.

Allen gläsernen Klippen ist gemeinsam, dass sie für jedermann schwer zu lösen sind: Kein einzelner Manager oder kein Team hat die Antworten oder einen Plan für solcher Herausforderungen. Das bedeutet zwar, dass es unwahrscheinlich ist, dass Sie böswillig zum Scheitern verurteilt sind, aber der Nachteil ist, dass der Personalverantwortliche und andere im Unternehmen Schwierigkeiten haben könnten, Ihnen bei der Erkundung dieser Klippe zu helfen und die richtige Vorgehensweise zu bestimmen.

Um eine Chance zu haben, Ihre Leistungsziele rechtzeitig und im Rahmen des Budgets zu erreichen, müssen Sie die Initiative ergreifen und Zeit investieren, um die Klippe vollständig zu erkunden - in der Regel haben Sie zwei bis vier Wochen Zeit, um die Gelegenheit zu bewerten. Bitten Sie zunächst den Personalverantwortlichen, die erwarteten Leistungsziele, Fristen und das Budget zu umreißen. Ermitteln Sie dann alle weiteren Beteiligten, die mit dem Problem zu tun haben, einzelne Mitarbeiter und ihre Vorgesetzten, kooperierende interne Geschäftseinheiten und strategische Partner. Sie können auch vertrauenswürdige Berater innerhalb Ihres Netzwerks konsultieren, die eine Kunden- oder Lieferantenperspektive in Bezug auf das vorliegende Problem einnehmen können. Planen Sie dann Gespräche mit dem Personalverantwortlichen und den einzelnen Interessengruppen ein, um die Situation in Bezug auf die Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft sorgfältig zu prüfen.

Haben Sie alle nötigen Ressourcen?

Sie müssen verstehen, was passiert ist, wenn Sie die Arbeit Ihres Vorgängers verbessern wollen. Sie müssen auch einschätzen, ob die neuen Ziele realistisch sind und welche Hindernisse auf dem Weg dahin stehen. Schließlich müssen Sie nüchtern beurteilen, ob ein Erfolg angesichts der Ressourcen und des Engagements der Beteiligten, die Ihnen derzeit zur Verfügung stehen, möglich ist.

Es gibt keine richtigen oder falschen Antworten auf die Fragen, die Sie den verschiedenen Interessengruppen stellen. Jeder Stakeholder wird eine andere Sichtweise haben, und einige werden vielleicht nicht alle Fragen beantworten können. Ihr Ziel bei diesen Gesprächen ist es, die Muster in den Antworten der verschiedenen Interessengruppen aufzudecken, damit Sie die Kernprobleme erkennen können, die zu der gläsernen Klippe geführt haben, zum Beispiel Probleme mit organisatorischen Abläufen, Strukturen oder der Unternehmenskultur.

Wenn Sie die Kernpunkte des Problems erkannt haben, sind Sie viel besser in der Lage, die Parameter der sich Ihnen bietenden Chance zu verstehen. Wenn Sie beispielsweise feststellen, dass die Unternehmenskultur das Erreichen des Ziels ungewollt behindert, müssen Sie die bestehenden Praktiken und Prozesse ermitteln, die dem Erfolg im Weg stehen. Sobald Sie diese identifiziert haben, bestimmen Sie, was Sie von der Organisation benötigen, um den Wandel zu unterstützen, etwa die ausdrückliche Unterstützung durch die Geschäftsleitung, die Überarbeitung der Organisations- und Berichtsstrukturen oder zusätzliche Anreize und Belohnungen.

Keine Entscheidung ohne genauen Plan

Erstellen Sie auf der Grundlage der Informationen, die Sie bei Ihrer Erkundung gewonnen haben, einen detaillierten Plan für die Aufgabe, einschließlich Ihrer kurz-, mittel- und langfristigen Ziele, der Mentoren und Verbündeten, die Sie zur Unterstützung und Anleitung heranziehen werden, und Ihrer Pläne für den Aufbau von Wissen und Fähigkeiten, falls erforderlich. Gleichzeitig sollten Sie bereit sein, Ihre Wünsche zu begründen, und sich darüber im Klaren sein, dass Sie nicht alles bekommen werden, worum Sie bitten. Sie müssen auch zwischen "Must-haves" und "Nice-to-haves" unterscheiden, Umgehungsmöglichkeiten für "Must-haves" aufzeigen und Ihre Pläne für Verhandlungen und die Sicherstellung von zusätzlicher Zeit, Ressourcen und Mitarbeiterzahl skizzieren, falls erforderlich.

Holen Sie nach der Erstellung des Plans das Feedback von vertrauenswürdigen Beratern ein! Hilfreiche Fragen, die Sie bei der Überprüfung stellen sollten, sind: "Was habe ich nicht gefragt? Worüber verhandle ich nicht, obwohl ich es müsste? Ist mein Plan realistisch?" Auch die Ansichten und Ratschläge aus der Belegschaft können für Ihren Erfolg entscheidend sein. Lassen Sie sich jedoch nicht abschrecken, wenn jemand entgegnet: "Das wird nie funktionieren" oder "Das haben wir schon einmal versucht". Wir alle erliegen auch Vorurteilen. Prüfen Sie stattdessen solche Antworten, indem Sie zusätzliche Fragen stellen: "Was haben Sie ausprobiert? Warum hat es nicht funktioniert? Wie ist das Geschäftsklima jetzt, und würde es unter den derzeitigen Geschäftsbedingungen funktionieren?"

Wenn Sie Ihre Prüfung sorgfältig durchgeführt und einen Plan ausgearbeitet haben, den Ihre vertrauenswürdigen Berater für überzeugend halten, und das Unternehmen diesem zugestimmt hat, können Sie sich den Karrieresprung wagen. Setzen Sie Ihren Plan um und feiern Sie Ihre ersten Erfolge, um eine Dynamik aufzubauen! Bleiben Sie wachsam und stellen Sie sicher, dass das Unternehmen die von Ihnen ausgehandelte Unterstützung gewährt! Lassen Sie sich während der Umsetzung von Ihren Mentoren beraten, um Ihre Erfolgschancen zu optimieren!

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Die nächste Gelegenheit kommt bestimmt

Wenn Sie jedoch feststellen, dass Sie nicht der richtige Kandidat für die Stelle sind oder keinen realistischen Plan für die Situation entwickeln können, aber auch wenn das Unternehmen dem von Ihnen ausgearbeiteten Plan nicht zustimmt, sind die Erfolgschancen zu gering, um Ihre Karriere zu riskieren. In diesen Fällen kann es klüger sein, die Stelle abzulehnen und nach der nächsten Gelegenheit Ausschau zu halten.

Wenn Sie ein vielseitiger Kandidat mit Führungsambitionen sind, werden Ihnen im Laufe Ihrer Karriere möglicherweise mehr als eine Stelle an der gläsernen Klippe angeboten. Diese können spannend sein und Spaß machen. Aber lassen Sie sich nicht unwissentlich in eine ausweglose Situation hineinziehen! Nur durch sorgfältige Prüfung und Verhandlung können Sie sich für den Erfolg positionieren.

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Dieser Beitrag ist zuerst bei unserem Kooperationspartner MIT Sloan Management Review erschienen.
Übersetzung und redaktionelle Bearbeitung: Varinia Bernau

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